Las empresas podrían explotar y sacar ventaja de su capacidad natural simplemente enfocándose en cambiar algunas de sus conductas o hábitos relevantes, contando con sus líderes informales y aprovechando el poder de las emociones con sus empleados. Ver también el post “¿Qué es la cultura corporativa?”
Autores Jon
Katzenbach , Carolin
Oelschlegel , y James Thomas
¿Cuántas veces hemos oído a alguien – un nuevo CEO, un periodista, un consultor, un gurú de liderazgo o un compañero de trabajo – hablar de la necesidad urgente de cambiar la cultura de la organización? En realidad lo que pretenden es alcanzar la excelencia. Prescindir de todo aquello que es absurdo o negativo, que molesta a los empleados y que supone un freno a las buenas intenciones de crecer y progresar. Para lograr de esta manera un enfoque totalmente diferente y conseguirlo de inmediato.
Estas críticas a la cultura organizacional son tan comunes como las habituales quejas sobre el tiempo climatológico, lo mismo que igual de efectivas. ¿Con qué frecuencia unas elevadas aspiraciones a “cambiar la cultura” consiguen modificar la forma en que se comportan las personas y su forma de trabajar? Y ¿cuántas veces obtenemos mejoras notables a largo plazo?
¿Qué es la cultura corporativa?
La peor consecuencia puede ser que la cultura sea un lastre para la
productividad. La mejor es que sea un energizante emocional. Así es cómo las
empresas pueden utilizar su cultura para obtener una ventaja competitiva.
No nos debería sorprender que la respuesta a estas dos últimas preguntas sea
“raramente”. No creemos que sea posible un rápido cambio cultural a
gran escala – o incluso deseable. Después de todo, la cultura de una empresa es
su personalidad fundamental, la esencia de cómo sus personas interactúan y
trabajan. Sin embargo, la cultura es una entidad elusivamente compleja que
sobrevive y se desarrolla principalmente a través de cambios graduales en el
liderazgo, la estrategia, y otras circunstancias. Su definición más útil es
también la más simple: La cultura es el patrón auto-sostenible de la conducta
que determina cómo se hacen las cosas.
Está formada por hábitos instintivos y repetitivos, y respuestas
emocionales, la cultura no puede ser copiada o fácilmente forzada a cambiar. Las
culturas corporativas están en constante auto-renovación y lenta evolución: Lo
que las personas sienten, piensan y creen se refleja y se forma por la manera
en que se desarrollan en la organización. Los esfuerzos formales para cambiar
una cultura (para reemplazarla por algo totalmente nuevo y diferente) raramente
consiguen llegar al corazón de lo que motiva a las personas, de lo que las
emociona. Difundir circulares con palabras elocuentes desde la dirección se
diluye en cuestión de horas. Podemos empapelar las paredes con grandes carteles
proclamando nuevos valores, pero las personas van a volver a su rutina, justo
bajo esos carteles, continuando con los hábitos que con los que se sienten
familiarizados y cómodos.
Pero esta complejidad
inherente
a la cultura organizativa no debe disuadir a los líderes de tratar de
utilizarla como una palanca. Si no podemos reemplazar toda la máquina,
simplemente trabajemos en el ajuste de algunos de sus engranajes más
importantes. El juego consiste en hacer uso de aquello que no podemos cambiar
mediante algunas fuerzas emocionales dentro de la cultura actual, pero de una
manera diferente.
La cultura corporativa está definida por tres dimensiones: símbolos
recordatorios (objetos que son completamente visibles), comportamientos clave
(actos recurrentes que desencadenan otros comportamientos y que son a la vez
visibles e invisibles) y esquemas mentales (actitudes y creencias que son
ampliamente compartidos, pero exclusivamente invisibles). De ellos, los
comportamientos son los más poderosos determinantes de que se produzca un cambio real. Lo que las
personas realmente hacen importa más que lo que dicen o creen. De esta manera para
obtener las influencias más positivas de la situación cultural, debemos empezar
a trabajar en el cambio de los comportamientos más críticos – dejando los
esquemas mentales para más adelante. Con el tiempo, los nuevos hábitos y
patrones de comportamiento pueden producir mejores resultados.
Nos podemos preguntar: Si es tan difícil cambiar la cultura, ¿por qué
molestarnos en intentarlo? Porque la cultura existente en una organización
contiene importantes reservas de influencia y de energía emocional. Los
ejecutivos que las utilizan pueden acelerar en gran medida las necesidades
estratégicas y operativas. Cuando sus fuerzas culturales positivas y sus prioridades estratégicas están sincronizadas, las empresas pueden obtener
energía de cómo se sienten las personas que la integran. Esto acelera el
movimiento de una empresa para obtener una ventaja competitiva, o recuperar las
ventajas que había perdido.
La investigación muestra que las empresas que utilizan algunos catalizadores
culturales específicos – es decir, aquellas que utilizan enfoques emocionales
informales para influir en el comportamiento – es significativamente más probable
que experimenten cambios duraderos. De las empresas que participaron en la
encuesta Strategy&
2013, Global Culture & Change Management Survey, el 70 por ciento de aquellas que utilizaron a propósito elementos de su cultura,
contestaron que sus
empresas lograron una mejora sostenible en orgullo de pertenencia a la
organización y en compromiso emocional. Frente al 35 por ciento obtenido por
las empresas que no utilizaron la cultura como una palanca para lograrlo.
Aunque no existe una fórmula mágica, ni un algoritmo brillante o ecuación
numérica que garantice los resultados, hemos recogido algunas ideas valiosas
después de décadas de investigación y observación a decenas de empresas,
incluidas algunas de las compañías más exitosas en el mundo. Con la adopción de
los siguientes principios una organización puede aprender a implementar y
mejorar su cultura de manera que aumentará sus probabilidades de éxito
financiero y operativo.
1. Trabajar con y desde dentro,
nuestra cultura actual.
Las culturas profundamente arraigadas no se pueden
cambiar con actuaciones simples, ni incluso dedicando grandes esfuerzos en su
revisión. Tampoco se puede cambiar la cultura por una nueva, como si se tratara
de una nueva versión de un sistema operativo o una nueva CPU. Hasta cierto
punto, la situación cultural actual simplemente es la que es – y contiene
componentes que proporcionan ventajas naturales para las empresas, así como
componentes que pueden actuar como frenos. Nunca hemos visto una cultura que
sea del todo mala, o una que se perfecta. Para trabajar con la cultura de
manera efectiva, por lo tanto, hay que comprenderla, reconocer qué rasgos son
preeminentes y consistentes, y discernir bajo qué condiciones estos rasgos
pueden ser una ayuda o un obstáculo. Dicho de otra manera, se dan los dos, un
yin y un yang en los rasgos culturales.
Por ejemplo, una compañía farmacéutica europea con una línea de desarrollo
de producto sólido tenía una tendencia a ser introvertida, a encerrarse en sí
misma. Tenía grandes capacidades de ejecución y un excelente historial de cumplimiento
con los reguladores de todo el mundo. Sin embargo, cuando lanzaba nuevos
productos, tenía dificultades para su comercialización a los médicos y
profesionales de la salud. En lugar de lamentarse por la mentalidad arraigada
en la empresa – por ejemplo, su tendencia colectiva a valorar las opiniones de
los colegas internos más que las de expertos externos – sus líderes decidieron
utilizar esta característica de su cultura como una ventaja. Establecieron un
programa mediante el cual sus empleados eran reconocidos y recompensados por
sus colegas para “ir una milla más allá” a apoyar a sus clientes.
Mediante el reconocimiento de dichas autoridades internas, la compañía encontró
un potente disparador emocional, disponible internamente, y generó un nuevo (y estratégicamente
importante) comportamiento en su fuerza de ventas.
2. Cambiar las conductas y modos de
pensar.
Es una opinión generalizada de que el cambio de conducta es posterior al
cambio mental, al igual que la noche sigue al día. Por esta razón, las
organizaciones a menudo tratan de cambiar primero su modo de pensar (y en
última instancia el comportamiento o la conducta) comunicando sus valores e
imprimiéndolos en flamantes folletos. Esta técnica no funcionó bien en Enron,
donde el fraude contable y el escándalo eran parte de su práctica cotidiana, al
tiempo que en la empresa sostuvieron valores como la excelencia, el respeto, la
integridad y la comunicación, que fueron incluso tallados en el suelo de mármol
del hall de su sede mundial en Houston. En realidad, la cultura es mucho más
una cuestión de hacer que de decir. Tratar de cambiar una cultura simplemente comunicando mensajes de arriba hacia abajo, mediante programas de formación y
desarrollo o mediante indicaciones adecuadas, rara vez cambia las creencias o
comportamientos de las personas. De hecho, la investigación neurocientífica
sugiere que las personas actúan según sus creencias en lugar de pensar en su
manera de actuar. Los cambios en los comportamientos clave – cambios que sean
tangibles, factibles, repetibles, observables y medibles – son una buena forma
de comenzar. Algunos buenos ejemplos de cambios de comportamiento que hemos
observado a una serie de empresas, se relacionan con el empoderamiento (reducir el
número de aprobaciones necesarias para adoptar decisiones), la colaboración
(adoptar sistemas que faciliten la realización de proyectos conjuntos), y las
relaciones interpersonales (ideando prácticas de respeto mutuo para plantear
temas polémicos o quejas).
Una compañía de telecomunicaciones buscaba mejorar su servicio de atención
al cliente. En lugar de tratar de influir en el modo de pensar, por ejemplo mediante
colocación de carteles instando a sus empleados a ser amables con los clientes
descontentos, o dándoles formación en empatía, la empresa se
centró en lo que los psicólogos llaman un “comportamiento precursor”
– un comportamiento aparentemente inofensivo que, con seguridad, precede a la
aparición de problemas de conducta. Los líderes se habían dado cuenta de
que la mala formación de equipos daba lugar a un mal servicio al cliente, por lo
que la compañía implementó un plan para fomentar un mejor y más eficaz trabajo
en equipo dentro de sus call centers. Para lograrlo, establecieron sesiones regulares
para mejorar sus prácticas. Cuando los empleados sentían que eran parte de un
equipo feliz y percibían un mayor nivel de apoyo de sus colegas, comenzaron
a tratar mejor a sus clientes.
En otro ejemplo, una compañía de servicios en Oriente Medio estaba tratando
de hacer su trabajo más seguro. En vez de levantar pancartas amenazando a los
trabajadores con las consecuencias, la empresa se centró en un comportamiento
precursor relativamente básico: el servicio de limpieza. Se organizó una unidad
de recogida de basura. Recogiendo la basura en equipo ayudaron a sus
empleados a sentirse más orgullosos de su lugar de trabajo, lo que generó un
mayor sentido de atención de sus compañeros y los hizo más
propensos a hablar cuando se daban cuenta de una situación insegura. Cambiado
su comportamiento, cambió su forma de pensar.
3. Centrarnos en algunos comportamientos
críticos.
La sabiduría convencional aboga por un enfoque integral – ¡todo
el mundo debe cambiar todo lo que no sea perfecto! Sin embargo, las empresas
deben ser rigurosamente selectivas cuando se trata de elegir comportamientos.
La clave es centrarse en lo que llamamos “pocos pero críticos”, un
pequeño número de comportamientos importantes que tendría un gran impacto si
fueran puesto en práctica por un número significativo de personas. Distinguir
algunos comportamientos que se desarrollan habitualmente en la empresa y que afectan positivamente al rendimiento del negocio – por ejemplo, formas de iniciar las reuniones o
hablar con los clientes. Debemos asegurarnos que estén alineados con la
estrategia general de la compañía. Comprobar también que la gente se sienta bien
haciéndolo, lo que se supone un compromiso emocional. A continuación
codificarlos: Traducir estos comportamientos críticos en pasos simples y
prácticos que las personas puedan realizar todos los días. Una vez codificados,
seleccionar los grupos de empleados que estén preparados para estos
comportamientos, aquellos que responderán firmemente a los nuevos
comportamientos y que serán capaces de ponerlos en práctica y difundirlos.
En una compañía de banca de Asia, el rápido crecimiento inorgánico había
dado lugar a diversas formas de trabajar a través de diferentes unidades y
geografías. Para centrarse en la mejora de trabajo en equipo, los resultados
del cliente y la capacidad de realizar sinergias, el CEO y líder se embarcó en
un programa de cambio cultural. Se dirigieron a sólo tres comportamientos
críticos: tomar medidas adicionales para satisfacer a los clientes, valorar el
desempeño sobre la antigüedad y respaldar y apoyarse unos a otros.
Convirtieron estos tres comportamientos generales en específicos para cada
parte de la empresa. Satisfacer a los clientes, por ejemplo, se trasladó al
personal de primera línea en colaboración con otros colegas para resolver los
problemas del cliente y dar prioridad a la implementación de mejoras en los
procesos que afectan a los resultados del cliente. Para los tres
comportamientos, el líder reconoció y celebró ejemplos en los que sus empleados
desarrollaron un esfuerzo extraordinario. Los líderes senior actuaron como
modelos de comportamiento, explícitamente de estos tres nuevos comportamientos.
La compañía también identificó la influyente primera línea, aquellos empleados que
trataban con clientes y que podían demostrar estos nuevos comportamientos puestos en práctica.
4. Desplegar auténticos líderes
informales.
La autoridad que se confiere por una posición formal no debe
confundirse con el liderazgo. El liderazgo es un atributo natural, ejercido y
se muestra de manera informal sin tener en cuenta el título o la posición en el
organigrama. Debido a que los líderes informales auténticos, que se encuentran
en todas las organizaciones, a menudo no se reconocen como tales, con frecuencia
se pasan por alto y son infrautilizados cuando se trata de conducir la cultura.
Es posible identificar este tipo de líderes a través de entrevistas, encuestas
y herramientas como el análisis de red de la organización, que permiten a las
empresas para la construcción de mapas de las relaciones sociales internas
complejas mediante el análisis de las estadísticas de correo electrónico y
actas de las reuniones. Una vez identificados, estos líderes pueden convertirse
en aliados poderosos que pueden influir en el comportamiento a través de
“enseñar con el ejemplo”. De hecho, cuando las empresas diseñan sus
organización, pueden identificar a los líderes que exhiben las diferentes
fortalezas principales de dirección (ver “Cuatro tipos de líderes
informales auténticos” ).
Cuatro tipos de líderes informales
auténticos
Cada organización tiene personas que influyen y dan energía a los
demás sin depender de su título o posición formal en la jerarquía para hacerlo.
Los llamamos “líderes informales auténticos.” Son un recurso de gran
alcance en la difusión de los comportamientos críticos de abajo hacia arriba.
Entre los muchos tipos de líderes informales presentes en las organizaciones,
los siguientes son los más frecuentes.
Constructores de orgullo, son maestros en motivar a otras personas, y catalizadores de mejora a
su alrededor. A menudo suele encontrarse en el papel de gerente de línea, y
entienden las motivaciones de las personas con quienes trabajan. Saben cómo
fomentar el sentido de la excelencia entre lo demás. Se pueden encontrar en
todos los niveles de jerarquía; algunos de los constructores orgullo más
eficaces están cerca de la primera línea, donde pueden interactuar directamente
tanto con los clientes como con otros empleados. Los constructores de orgullo a
menudo tienen fuertes puntos de vista sobre la cultura y sobre qué
comportamientos conducirán probablemente a la mejora.
Ejemplares son modelos a seguir. Aportan comportamientos o habilidades vitales, y
los demás les prestan atención. Son muy respetados y son influyentes efectivos entre
colegas de los managers tanto senior como de nivel medio.
Networkers son centros de comunicación personal dentro de la organización.
Conocen muchas personas, y se comunican libre y abiertamente con ellos. Sirven
como enlaces entre personas que podrían no compartir información o ideas. Si
deseamos que una idea viaje de forma viral a través de una empresa, hemos de
localizar a los networkers.
Early adopters con entusiasmo se adhieren y experimentan con las nuevas tecnologías,
procesos y métodos de trabajo. Se involucran nuevos desarrollos piloto, o
cuando tratamos de conseguir impactar rápidamente.
En una importante compañía petrolera, un líder informal llamado Osama llegó
a ser conocido como el “turbo-colaborador.” Su papel le dio muy poca
influencia formal. Pero cuando comenzó a trabajar en la refinería, se dirigió a
la planta con los ingenieros, técnicos de mantenimiento, y los operadores, y
tomó abundantes notas. Como resultado, conocía a todo el mundo y desarrolló
relaciones a través de todas las ramas. Cada vez que alguien quería saber cómo
funcionaba realmente la refinería, tenía que hablar con Osama – o bien tenía la
respuesta en su cuaderno o conocía con precisión la persona adecuada a quien
preguntar. Cuando la compañía llevó a cabo un programa de compañerismo entre
las operaciones y el mantenimiento, encaminado a conseguir una mayor
colaboración para mejorar la fiabilidad de la planta, sabía que necesitaba a
Osama como parte esencial de la misma. Conectaba con las personas, definía las plantillas
para fomentar la colaboración, y conseguía casos de éxito. Identificar,
involucrar y promover líderes informales permite a las compañías aprovechar sus
talentos y, aún más, conseguir los esfuerzos necesarios para la transformación
de la empresa.
5. No permitir que nuestros líderes
formales se desenfoquen.
La mayoría de las organizaciones tienden a desviar
la cultura en el ámbito de los profesionales de recursos humanos. Pero los
líderes, en todas las partes de la empresa, son fundamentales para la
protección y defensa de los comportamientos deseados, energizar los
sentimientos personales y reforzar la alineación cultural. Poner en práctica el
compromiso emocional marcará la pauta para el resto de seguidores. Si los
empleados ven una desconexión entre la cultura que una organización promulga y
la que sigue su liderazgo formal, se van a desconectar rápidamente de la
cultura anunciada y simplemente imitaran el comportamiento de los seniors. Las
personas de la parte superior del organigrama tienen que demostrar el cambio
que quieren ver en la organización. Aquí también los más críticos entran en
juego. Al menos una parte significativa de los líderes clave tienen que subirse
a bordo para iniciar el proceso.
Cuando Jim Rogers fue CEO de GE Motors en Fort Wayne, Ind., se frustró
porque su grupo de liderazgo senior de más de 15 líderes rara vez funcionaba en
conjunto como un “verdadero equipo.” Según lo descrito por Jon Katzenbach
y Douglas K. Smith en “La sabiduría de
los Equipos: Creando una la Organización de alto Rendimiento” (Harvard
Business School Press, 1993), un verdadero equipo tiene un alto nivel de
compromiso emocional; el papel de liderazgo cambia fácilmente entre los
miembros en función de sus conocimientos y experiencia y los retos del momento,
más que por ninguna posición jerárquica. Los miembros del equipo se rinden
cuentas por la calidad de su trabajo colectivo. Curiosamente, en GE Motors los
miembros senior del grupo de liderazgo a menudo demostraban capacidades reales
de equipo en la gestión de sus unidades de negocio y sus funciones en esos
equipos. Por ello, Rogers decidió buscar otro sistema y romper el equipo en
subequipos de tres o cuatro miembros, para tratar asuntos intersectoriales específicos,
en lugar de abordarlos por el grupo más grande. Con el tiempo se mezclaban los
subgrupos para que abordaran nuevas cuestiones. Al trabajar en diferentes
configuraciones de subgrupos, los ejecutivos desarrollaron el compañerismo, que
a su vez mejoraría la eficacia del grupo en su conjunto.
6. Enlazar las conductas con los
objetivos de la empresa.
Cuando la gente habla de sentimientos,
motivaciones y valores – todos ellos elementos vitales en una cultura organizacional
fuerte – la conversación suele a menudo virar hacia lo abstracto. Puede llegar
a alejarse mucho de lo necesario para tener éxito en el mercado. Muchos
empleados se alejan de la cultura – enfocándose hacia su cuartel general o debatiendo
sobre valores preguntándose cómo aconsejar a ser una mejor persona se puede
traducir en su trabajo. Para evitar esta desconexión, debemos ofrecer ejemplos
concretos y bien definidos de cómo la cultura conduce a mejorar el desempeño y
los resultados financieros. Seleccionaremos para ello comportamientos dirigidos
específicamente a mejorar el rendimiento del negocio y que sean medibles.
Una empresa petrolera impulsó, para reducir los costos de mantenimiento en
una instalación industrial, poner de relieve la importancia de este tipo de
enfoque. Algunos comportamientos críticos que incluían el empoderamiento de sus
empleados y la toma de decisiones. Uno de sus líderes paradigmáticos (un
empleado que lideraba dando ejemplo) decidió que una decisión inteligente sería
hacer visibles los costos a los empleados. Así que colocaron etiquetas con los
precios de coste en diversas piezas de su maquinaria. Estas etiquetas
inspiraron cambios de comportamiento relacionados con las decisiones sobre si
se debería reparar o reemplazar el equipo. Empleados y gerentes comenzaron a
recomendar el mantenimiento de equipos costosos en lugar de reemplazarlos. La
compañía celebró y publicó el ahorro de costes identificado por sus empleados. Estos
comportamientos condujeron a un cambio de enfoque y mentalidad. Cuando un
empleado se dio cuenta de que estaban enfriando algunas maquinas con
ventiladores durante el invierno, se sintió autorizado para llamar la atención
y preguntar si era necesario hacerlo. Resultó ser que no era necesario y, como
resultado, la compañía ahorró 750.000 $ al año en coste de energía.
7. Demostrar rápidamente la
repercusión del cambio.
Vivimos en una época con tiempos de atención muy
breves. Esto se aplica tanto a la cultura de la organización como a los hábitos
de consumo de medios de comunicación. Cuando anunciemos a nuestros empleados la
puesta en marcha de nuevas iniciativas y esfuerzos de alto nivel, y luego no
vean ninguna actividad relacionada con ello durante varios meses, se
desengancharan y crecerá su cinismo. Por ello es muy importante mostrar como
impacta en los resultados de negocio, su esfuerzo en el cambio cultural lo más
rápido posible. Un método eficaz para hacerlo es llevar a cabo acciones piloto
– es decir, demostrarlo con algún proyecto de gran visibilidad. Las acciones
piloto deben suponer relativamente poco riesgo en esfuerzo e introducir
comportamientos específicos que puedan ser analizados y evaluados. Suelen
basarse en un panel de control que refleja los impactos deseados, las tácticas
utilizadas y las mediciones específicas que han de emplearse.
Cuando Bell Canadá exploró, por primera vez, los cambios de comportamiento
en sus empleados de primera línea para mejorar su servicio al cliente y la
rentabilidad, entre sus líderes había muchos más escépticos que creyentes.
Simplemente no había ninguna evidencia numérica de que las nuevas técnicas
funcionarían. Su CEO, Michael Sabia, decidió establecer una prueba piloto en
una unidad de ventas cerca de Toronto. Los encargados de la prueba marcaron un ajustado
espacio de tiempo de ocho meses para llevarla a cabo y desarrollaron sistemas
realistas para medir los cambios de comportamiento, las reacciones de los
clientes, las ventas reales y la mejora del margen. Cuando dispuso de
resultados positivos – un aumento del 29% en la satisfacción del cliente en
tiendas minoristas y un aumento del 31% en los ingresos por llamada en sus call
centers – la compañía aceleró la expansión de estos cambios a toda su primera línea,
en diferentes geografías, áreas y negocios.
8. Utilizar métodos para viralizar el
cambio a toda la Organización.
Las ideas pueden expandirse de forma viral
por todos los departamentos y áreas funcionales de la organización, tanto de
arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba. Una forma eficaz de difundir las
ideas es a través de las redes sociales: blogs, Facebook o Linkedin, mensajes y
tweets – no desde la dirección general, sino de algunos de sus auténticos
líderes informales mencionadas en el apartado 4.
Está comprobado que las redes sociales pueden ser más eficaces en la difusión
de información, noticias y música que los modos tradicionales de distribución.
Lo mismo se aplica a los comportamientos críticos. Cuando la respuesta a un
cambio es del tipo “esta es la forma en que hacemos las cosas aquí”,
las personas a menudo son más receptivas a dichos cambios si son recomendados o
compartidos por amigos, colegas u otros colaboradores. Esta recomendación social
es más convincente que los testimonios similares de alguien cuyo trabajo es
venderlo.
Del mismo modo que es un arte el hacer que un contenido sea viral, hay una
forma para conseguir que un comportamiento sea también viral. Por ejemplo, un
modelo que hemos probado con éxito diversas situaciones, una empresa comienza
con algunos grupos cuidadosamente seleccionados de 12 a 15 líderes informales
en tres o cuatro diferentes partes de la empresa. Después de varias semanas,
otros grupos adicionales de 10 a 15 líderes informales se configuran en cada
unidad de negocio. Después de unos tres meses, se anima a los grupos existentes
a ampliarse y atraer nuevos integrantes. Cuando han pasado de tres a seis
meses, los grupos se vuelven más autónomos, se deja de controlar su propia
expansión. Mientras tanto, la empresa facilita las conexiones entre los grupos
para compartir su aprendizaje y sus puntos de vista. A medida que se extiende
el comportamiento, los líderes de la compañía ven un mayor rendimiento, así
como el reconocimiento de sus homólogos y de su liderazgo.
9. Desarrollar programas alineados
con la cultura actual.
Hemos enfatizado en el papel que los líderes
informales pueden desempeñar para ayudar a que las ideas se viralicen. Pero
también es importante que la nueva orientación cultural coincida con forma actual
de desarrollo de la empresa. Los mecanismos informales e intervenciones en
cambios culturales deben complementar e integrarse con los componentes de la organización
formal, no trabajar con objetivos opuestos. Proveer de una estructura formal de
trabajo – mediante disciplinas como el diseño de la organización, herramientas
de análisis, recursos humanos o la mejora de procesos lean. La organización
formal proporciona una motivación racional para la actuación de sus empleados,
mientras que la organización informal permite el compromiso emocional que
caracteriza el alto rendimiento.
El Cuerpo de Marines de los Estados Unidos proporciona un ejemplo clásico de
la integración de los esfuerzos formales e informales de liderazgo. La
“regla de tres” dicta cómo los marines diseñan sus proyectos y
organizaciones y la forma en que se ejecutan en una jerarquía (tres escuadrones
forman cada una de las tres divisiones que forman cada uno de los tres
batallones). Se espera que los líderes formales de dichas unidades lleguen a
conocer las decisiones tomadas por los oficiales situados dos niveles por encima
de ellos – y que llamen la atención sobre cualquier orden o situación que
perciban como incoherente o en conflicto con esas decisiones. Además también
hay líderes informales: Cada uno de los cuatro miembros de un equipo de primera
línea de fuego es preparado para que lidere (y se espera de él que lo haga)
cuando su líder formal se encuentre incapacitado o pierda su posición de autoridad.
Esto significa que los líderes informales también necesitan conocer las
decisiones del oficial situado dos niveles por encima de él. La integración de
las normas informales con las estructuras formales ha ayudado a permitir los
ajustes adecuados en el campo de batalla que han servido para el éxito del
Cuerpo de Marines durante más de 200 años.
10. Gestionar activamente el cambio cultural
a lo largo del tiempo.
Las empresas que alcanzado un gran éxito mediante el
cambio cultural – podríamos llamarlas “superstars de la cultura
empresarial” – supervisan activamente, administran, cuidan y actualizan su
cultura empresarial. ¿Por qué? Como señalamos al principio, cuando la cultura se
alinea con las prioridades estratégicas y operativas, nos puede proporcionar
fuentes ocultas de energía y motivación que aceleran los cambios, incluso más
rápido que mediante cambios formales en procesos o programas de nuestro
organigrama funcional. Incluso disponer hoy de una cultura altamente eficaz no
garantiza que sea lo suficientemente buena en el futuro.
Southwest Airlines es un ejemplo de una empresa que ha demostrado su eficacia
en gestionar su cultura empresarial a lo largo del tiempo. Es famosa por su
éxito a largo plazo en una industria en la que incluso los más grandes
jugadores han fracasado. Southwest durante sus 40 años de existencia ha sido
energizada por un profundo sentimiento de orgullo de pertenencia entre todos
los empleados. Southwest ha encontrado que la construcción de un entorno que
pone a sus empleados en primer lugar – por encima de sus clientes y sus
accionistas – fomenta un sentido de compromiso emocional y de orgullo que ofrece
un excelente servicio al cliente. Además, en Southwest, el trabajo sobre su
cultura empresarial nunca se da por finalizado. Así como su estrategia,
tácticas o tecnología de la aerolínea han evolucionado para hacer frente a un
entorno externo cambiante, las prácticas específicas en RRHH, incluyendo su
comportamiento informal, han cambiado también con el tiempo.
Conviviendo con Nuestra Cultura
Aunque desafiante, multidimensional, y, a menudo difícil de gestionar, la situación
cultural de una empresa constituye un potente conjunto de recursos emocionales.
Al igual que con otros recursos – humanos, tecnológicos, financieros – incumbe
a sus líderes esforzarse para obtener el máximo valor de la misma.
Hasta cierto punto, la cultura empresarial puede compararse a las fuerzas de
la naturaleza como el viento o las mareas. Estos elementos están ahí latentes,
a veces pasan inadvertidos, a veces nos muestran su evidencia. Dotados con un
inmenso poder, pueden desviar nuestros planes e inhibir el progreso. No pueden
ser dominados o modificados de manera significativa. Pero si los respetamos y
entendemos qué hacer con ellos, y si trabajamos con ellos y aprovechamos su
poder oculto, pueden convertirse en una fuente de energía y proporcionarnos una
asistencia potencial de gran alcance.
La mejor manera de empezar es formularnos una serie de preguntas. ¿Cuáles
son las fuerzas emocionales más importantes que determinan lo que hacen
nuestros empleados y colaboradores? ¿Cuáles son los cambios más significativos
necesarios para el cumplimiento de los imperativos estratégicos y operativos?
¿Cuáles son los auténticos líderes informales que podemos movilizar? Y ¿qué
podemos hacer nosotros o nuestros colegas, los líderes senior, de manera
diferente para destacar y reforzar aquellas conductas críticas?
Por supuesto, no debemos planificar que vamos a obtener resultados significativos
de la noche a la mañana. Debemos esperar una evolución, no una revolución. Uno
de los retos de trabajar con la cultura empresarial es que, como hemos
señalado, cambiará gradualmente – a menudo demasiado lentamente para que los
líderes puedan hacer frente a competidores que se mueven rápidamente. Esa es la
mala noticia. ¿La buena noticia? Si nos acercamos a la cultura empresarial con
respeto e inteligencia, como un entorno de convivencia entre nosotros y la empresa,
la podemos utilizar para acelerar nuestra trayectoria competitiva. No hay mejor
momento que ahora para empezar.
Perfil de los autores:
Jon Katzenbach es un prestigioso asesor de los ejecutivos de Strategy&,
y de la consultora de estrategia PwC. És director gerente de PwC US, con sede
en Nueva York, y fundador del Katzenbach Center, del Strategy& Global
Institute de cultura organizacional y el liderazgo. Es el autor más vendido en temas
de cultura organizacional, liderazgo, y trabajo en equipo. Entre sus libros
destacan The Wisdom of Teams (con Douglas K. Smith; Harvard Business
School Press, 1993) y Leading Outside the Lines (con Zia Khan; Jossey-Bass,
2010).
Carolin Oelschlegel es directora del Katzenbach Center de Strategy&.
Dirige las operaciones globales del centro y asesora a clientes en todo el
mundo en temas de cultura empresarial y liderazgo. Reside en San Francisco y es
directora de PwC US.
James Thomas es un líder de pensamiento en cultura organizacional en
Strategy&. Dirige el Katzenbach Center en Oriente Medio y es un experto en
la cultura y temas de organización empresarial. Reside en Dubai y es socio de
PwC Middle East.
También han contribuido a este artículo los
especialistas de Strategy& Varia Davidson (socio de PwC Australia), Kenji
Mitsui (socio de PwC Japón), Henning Hagen y Rutger von Post (directores en PwC
US) y Shona Especkerman (director senior de PwC Malasia).