Cinco pasos para innovar más rápido

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Por Scott Anthony

Una de las quejas más comunes de los altos ejecutivos tienen sobre la innovación disruptiva es su aparente ritmo a paso de tortuga. Se preguntan ¿Cómo es posible? ¿Qué nos lleva a estar siempre persiguiendo ideas que prometen crear nuevos mercados mientras que el mundo parece estar innovando a un ritmo vertiginoso?

Esta frustración se ve agravada por el hecho de que las palancas que usan habitualmente los altos ejecutivos para que las cosas vayan más rápido – crear plazos ajustados, dedicar al proyecto excesivos recursos, revisar el proyecto con mayor frecuencia – no parecen funcionar, y en muchos casos pueden hacer que los equipos que trabajan en ideas disruptivas realmente vayan más lentos.

¿Por qué sucede esto?

Los plazos ajustados, las revisiones frecuentes y los recursos adicionales de hecho ayudan a acelerar la ejecución de un plan estratégico.

Pero tener éxito con la innovación disruptiva requiere en primer lugar el desarrollo de un plan estratégico que pueda ser ejecutado. Una propuesta innovadora del líder Steve Blank, define una startup como una organización temporal en busca de un modelo de negocio escalable. Acelerar la búsqueda de una estrategia es un reto muy distinto que la ejecución de dicha estrategia.

Hay cinco formas de acelerar la búsqueda de un nuevo modelo de crecimiento viable:

  1. Formar equipos pequeños y enfocados.

    Los equipos pequeños casi siempre se mueven más rápido que los equipos grandes. Una de las reglas de Jeff Bezos, CEO y fundador de Amazon.com, es que los equipos deberían ser capaces de alimentarse con no más de dos pizzas.

    El error que cometen muchas grandes empresas es que creen que un nuevo negocio es como una versión reducida de la actividad principal, que necesita disponer de los representantes de todas las funciones corporativas, como servicios legales, aseguramiento de la calidad, etc.

    Los equipos sobredimensionados no están preparados para encontrar rápidamente un modelo positivo, que funcione. Sin embargo, los equipos pequeños y ágiles maximizan la flexibilidad y la velocidad de aprendizaje. Lo ideal sería que todo el equipo esté plenamente activo y trabajando juntos para que puedan tomar decisiones en tiempo real, pero al menos el líder o jefe del proyecto debe dedicarse a tiempo completo para minimizar las distracciones que hagan perder tiempo .

  2. Aprender del mercado.

    El epígrafe del último libro de Blank (con Bob Dorf), Manual de Instrucciones de una startup , lo dice todo: “¡Sal del despacho!

    Las grandes empresas están acostumbradas a depender de su investigación en el despacho, y de los consultores para definir los mercados y afinar la estrategia, pero la búsqueda de negocios del mañana se tiene que llevar a cabo dentro o cerca del mercado.

    Recuerde que los mercados que aún no existen son muy difíciles de medir y analizar, por lo que el equipo debe pasar tanto tiempo como pueda con los posibles clientes, socios y proveedores.

    Las mejores lecciones se aprenden cuando un equipo va más allá de hablar, para realmente tratar de producir, vender y apoyar su oferta, incluso aunque la oferta tenga algunas limitaciones.

  3. Medir el aprendizaje, no los resultados.

    Es difícil establecer metas operativas precisas cuando no conocemos cómo va a ser nuestro modelo de negocio. De modo que nuestras previsiones financieras no van a ser fiables. Cuando IBM está trabaja en nuevos desarrollos de crecimiento inciertos, por el contrario, mide cosas como el número de clientes con los que interactúa un equipo, o la velocidad con la que un equipo crea prototipos (ver el artículo de Harvard Business Review reciente “Seis Maneras de Hundir Iniciativa de Crecimiento” para más información).

    Los ejecutivos deberían acribillar a los equipos con preguntas como: “¿Qué has aprendido? ¿Qué queda todavía sin conocer?”

    El innovador debe ser capaz de contar una historia convincente acerca de cómo la idea podría tener un impacto material, pero los líderes deben centrarse en la verosimilitud de los supuestos que hay detrás de la historia, no basarse en una simple hoja de cálculo realizada sobre una base de supuestos poco fiables.

  4. Disponer de fondos para reducir el riesgo, no para cumplir el calendario .

    La mayoría de los inversores de capital riesgo no distribuyen los fondos de forma trimestral o anual, como hacen la mayoría de las empresas cuando se financian las operaciones en curso. Más bien, proporcionan suficiente capital a los emprendedores para que hagan frente a las incertidumbres críticas, tales como superar los retos técnicos clave, contratar un buen equipo, o convencer a los clientes que paguen por una solución determinada.

    Si los fundadores eliminan esa incertidumbre, continúan recibiendo financiación adicional. Si no lo hacen, los inversores se desplazan a la siguiente compañía en su cartera.

    Las empresas tienen que recordar que no todas las ideas están destinadas a convertirse en un negocio atractivo. Es mejor desestimar a tiempo una idea antes que perder innecesariamente el tiempo y los recursos.

  5. Asegurarse de que los que tomen decisiones tienen la experiencia necesaria para guiar al equipo antes de que los datos estén claros.

    Las nuevas iniciativas de crecimiento importantes son supervisados habitualmente por la alta dirección de una empresa. Pero si la intención es encontrar un nuevo modelo de negocio, el mejor equipo de la empresa, casi por definición, carece de experiencia para ello. Tal vez si algunos de los directivos han creado una nueva empresa en el pasado deberían participar. Ayudarse de externos que han dedicado suficiente tiempo a crear start-ups, con experiencia para saber cómo lidiar en la incertidumbre o con expertos que han pasado suficiente tiempo en el mercado para comprender hasta los pequeños matices. De lo contrario la necesidad de invertir en formación sobre gestión ralentizará el progreso del equipo aún más.

Esta es una prueba de fuego para medir el grado en el que estás siguiendo el enfoque que acabo de describir. Pregunta al equipo sobre la proporción de tiempo dedicado a la preparación de información para la gestión (o de la investigación documental para encontrar información para la gestión) frente al tiempo pasado con los clientes, los productos en desarrollo, o hablando con socios potenciales. Si la relación es superior a 1:3 tienes un problema.

Estos cinco consejos no garantizan el éxito. Pero seguirlos permitirá al equipo descubrir lo más rápidamente posible si hay un camino viable que permita seguir hacia adelante. Si se encuentra este camino, entonces todos los indicadores utilizados para medir el negocio habrán sido de gran ayuda (a menos que el modelo que emerge tenga marcadas diferencias con la actividad principal – pero eso es otro post). Si no la hay, entonces al menos la compañía aprendió rápidamente y puede pasar a la siguiente idea.

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Scott Anthony es el socio gerente de la innovación y el crecimiento de las empresas de la consultora Innosight. Sus libros más recientes son The Little Black Book of Innovation y el nuevo artículo de HBR, Building a Growth Factory. Síguelo en Twitter en @ScottDAnthony.

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