Autor:Ernest J. Wilson III Publicado en strategy-business.com
Para fomentar el crecimiento económico, los clusters de innovación tienen que recurrir a cuatro sectores interrelacionados: público, privado, civil y académico.
En 1893, J.R.N. Tata, el fundador de la multinacional india Tata, y el maharajá de Mysore se encontraron por casualidad en un barco desde Japón a Chicago. Estuvieron de acuerdo en que la ciencia sería el camino a la modernización exitosa de la India. Durante los años siguientes, Tata aportó dinero y el maharajá donó 370 acres de tierra con el fin de construir una “ciudad de la ciencia”, cerca de un pueblo llamado Bangalore, que acababa de ser golpeado por una plaga devastadora. El resultado fue el Instituto Indio de la Ciencia (IISc), que pronto se convirtió en uno de los centros más grandes del mundo de la ciencia y la tecnología (y lo sigue siendo hoy en día). En las décadas siguientes, los graduados establecieron en su entorno empresas relacionadas con la ciencia. Después de la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de la India localizó su programa de ciencia nuclear en la zona, al que siguió un programa espacial.
En la década de 1980, comenzaron a surgir allí nuevas empresas, incluyendo Infosys (hoy el segundo mayor exportador de servicios de TIC en la India). Bangalore, en la ciudad en crecimiento que ahora se llamaba, se convirtió en un centro de actividad comercial. Se llena de empresarios ambiciosos e ingenieros, que utilizan nuevos modelos de negocio tecnológicamente sofisticados para servir a clientes globales. Sin embargo, para todos sus logros, la ciudad quedado a la zaga de Silicon Valley en los Estados Unidos.
Bangalore parecía tener los ingredientes adecuados: Tenía muchas empresas y bancos, tanto establecidos como startups, un gobierno local relativamente eficiente con vínculos con el sector privado; una amplia red de organizaciones sin ánimo de lucro e instituciones culturales, y un grupo de escuelas e institutos de renombre , de los cuales el IISc era uno más. Sin embargo, aún con todas estas condiciones, se necesitaba algo más para que Bangalore pudiera florecer. Este fue el gran cambio introducido por el gobierno nacional en 1990, apartándose del régimen regulador Raj que había retrasado el crecimiento económico de la India durante décadas. Una vez que estos niveles de control gubernamental sobre las empresas se suprimió y las relaciones entre funcionarios del gobierno nacional y los líderes empresariales fueron menos antagónicas, el espíritu empresarial alcanzó una masa crítica. Las empresas de Bangalore aceleraron su ascenso en la cadena de valor hacia la innovación de productos y servicios.
La historia de Bangalore no es única. El mismo escenario se encuentra en el Silicon Valley de California, las nuevos centros high-tech de Shanghai, la Ruta 128 de Boston, la Digital Media City de Seúl, los corredores de la biotecnología alrededor de Washington, y la región farmacéutica cerca de Basilea, Suiza. Sin embargo, otras regiones que han tratado de emular el prolongado éxito y la influencia de Silicon Valley, han tenido menos éxito y sus inversiones no han dado sus frutos. La mayoría de ellos buscan una fórmula que fue descrita por Michael Porter en su libro “La estrategia competitiva de las naciones” (Free Press, 1990). Tratan de crear un cluster de innovación, es decir, una red de organizaciones interrelacionadas destinadas a poner en marcha industrias competitivas a escala regional.
Pero muchos de los esfuerzos para generar clusters nunca alcanzan sus metas. El investigador de innovación y columnista del Washington Post Vivek Wadhwa lo señaló en su columna del 14 de Julio de 2011. Citó un estudio británico-noruego de más de 1.600 empresas en las cinco principales ciudades de Noruega. Todos ellos tienen cualidades de clúster y la mayoría de las empresas han fracasado. Esto, dice Wadhwa, convierte a los clusters industriales en el milagroso elixir contemporáneo de la innovación.
Durante los últimos 15 años, he estudiado los clusters de innovación en en más de una docena de países. Mis resultados de las investigaciones se hacen eco de la conclusión de Wadhwa. Los clusters pueden ser de vital importancia para la innovación y prosperidad de un país, pero cuando son mal interpretados, no desarrollan su potencial. La mayoría de los esfuerzos para crear clusters se centra en uno o dos elementos: los héroes innovadores que impulsan su creación, la localización de las empresas que permite a los ingenieros alternar sus trabajos cruzando la calle, la escuela de negocios desarrollando sobre el terreno profesores que simpatizan con las ambiciones de sus alumnos emprendedores, las nuevas empresas con mesas de futbolín en las salas de conferencias, o la provisión de financiación por parte de un gobierno que trata de eludir los obstáculos burocráticos.
Estos factores, sin importar cuán atractivos sean, no son diferenciadores a menos que permitan construir una innovación sostenible. Para generar desarrollos tecnológicos innovadores, la innovación debe estar integrada dentro de instituciones y redes sociales de larga duración. Para ello deben unirse entre sí cuatro sectores diferentes: gobierno, empresas, sociedad civil (sin ánimo de lucro), y la universidad. Esto es lo que yo llamo quad. En este entorno, la creatividad no tiene por qué esperar a un impredecible “eureka” momentáneo. Se está continuamente retroalimentando. Las decisiones se toman en todos los niveles – los fondos de inversión, los equipos de las empresas de ingeniería, las juntas regionales de planificación, consejos filantrópicos, las revisiones académicas de la facultad, y muchos más – y se alinean de forma natural.
En la mayoría de las comunidades, esta alineación de el quad puede desarrollarse deliberadamente si los líderes ponen tres medidas en vigor. En primer lugar, se deben construir redes intersectoriales que son más ricas, más diversas y más deliberadamente estructuradas que las del pasado. La construcción de Silicon Valley supuso 30 años y Bangalore llevó 100 años, pero ahora sabemos cómo acelerar el proceso mediante el desarrollo de los esfuerzos colectivos de los líderes de los cuatro sectores del quad.
En segundo lugar, estos líderes deben cambiar continuamente la manera en que sus organizaciones se gestionan – la creación de un clima que fomente la innovación, y el ajuste de los incentivos y las estructuras organizativas para premiar la creatividad y la colaboración. Esto es lo que el capital-riesgo propició en Silicon Valley y lo que la prohibitivamente estricta regulación Raj lograba impedir en Bangalore.
En tercer lugar, los líderes deben invertir en las personas con talento e innovadoras, atraer, retener, y motivar la combinación adecuada de las personas que pueden fomentar la innovación. Tanto en Silicon Valley y Bangalore, se beneficiaron de tener gran cantidad de jóvenes emprendedores, dotados; mientras que otros lugares a veces tienen que atraerlos o desarrollarlos.
Redes Intersectoriales
La colaboración entre los sectores público y privado es el ingrediente más visible de un sistema quad exitoso, es lo que representa el corazón de las recetas de Michael Porter. Sin embargo, la variedad y calidad de los actores involucrados pueden ser la diferencia.
Fairchild, Intel, Hewlett-Packard, Apple, Sun Microsystems y Cisco son esenciales para la evolución de Silicon Valley, pero también lo ha sido la presencia de grandes universidades como Stanford y la Universidad de California en Berkeley. Frederick Terman, Rector de Stanford entre 1955 y 1965 (que anteriormente fue profesor de ingeniería), es a veces llamado “el padre de Silicon Valley” por alentar a sus estudiantes a emprender. Dos de sus estudiantes fueron William Hewlett y David Packard. El gobierno también jugó un papel fundamental. De hecho, Terman llegó a Stanford en 1946 desde la Oficina de Investigación Naval de los EE.UU., donde había dirigido al personal que desarrolló los jammers para bloquear el radar enemigo. En la década de 1960, el ejército de EE.UU. era el mercado de la primera ola de circuitos integrados, que se fabricaron durante mucho tiempo en el norte de California. El sector sin ánimo de lucro era menos visible, pero también desempeñó un papel significativo en la década de 1990 – especialmente cuando las empresas de informática comenzaron a invertir en tecnologías limpias y relacionados con la salud.
Cuando los cuatro sectores actúan en conjunto, pueden tirar y empujar uno al otro en el juego de intercambio de colaboración, más allá de lo que cualquiera de ellos podría lograr por sí solo. Las comunidades de práctica que crecen alrededor de ellos se convierten en un refugio creativo donde la gente construye sus carreras que trascienden a cualquier empresa u organización en particular. Al mismo tiempo, cada uno juega un papel particular:
• Los organismos gubernamentales proporcionan la inversión en infraestructuras necesarias – por ejemplo, en el transporte, escuelas, líneas eléctricas o el terreno – en el que se puede hacer o deshacer un aspirante a centro de innovación. En Bangalore, una agencia del gobierno construyó uno de los primeros parques de software para empresas privadas. Los gobiernos también proporcionan las reglas de inversión estables, incentivos regulatorios, y exenciones fiscales que las agrupaciones necesitan. En los EE.UU. en la década de 1990, la insistencia de la administración Clinton en mantener el comercio electrónico libres de impuestos reforzó el balance de cientos de empresas innovadoras de la Nueva Economía.
• Las universidades proporcionan un suministro constante de personas altamente cualificadas y experiencias que alimentan el hambre constante de nuevos conocimientos. La mayoría de las universidades se han establecido lo suficiente como para tener una visión a largo plazo en sus inversiones y actividades, más allá del enfoque a corto plazo de muchas empresas. El ambiente universitario también ofrece una alta calidad de la vida cultural.
• Las organizaciones no gubernamentales (ONG) – una categoría que se superpone de manera significativa con el sector sin ánimo de lucro – proporcionan una contribución más grande de la que mucha gente reconoce, especialmente en los países emergentes. Son los grupos más familiarizados con las condiciones “sobre el terreno” en las comunidades rurales y urbanas. El primer proveedor de servicios de Internet en Brasil fue una ONG llamada Ibase. Grameen Bank y otras organizaciones no gubernamentales prestan servicios de banca rural y telefonía a través de microcréditos. A medida que la crisis financiera continúa, las ONG están recogiendo algunas funciones comerciales, tales como la banca minorista y la publicación.
• Las empresas proveen a los clusters de su motor económico. Son las que asumen muchos de los riesgos que la innovación conlleva, pues cerrarán si no innovan con éxito,. El sector privado aporta una gran parte del capital necesario para financiar la innovación estratégica. Fundamentalmente, se trata de una única fuente de vitalidad y creatividad, y el único sector que atrae a los clientes en cantidad suficiente para apoyar una economía en crecimiento. Por todas estas razones, los líderes empresariales tienen un papel especialmente importante a la hora de desarrollar un polo de innovación.
Para atraer estos cuatro sectores en conjunto, un cluster quad tiene que alimentarse con un elevado nivel de confianza mutua. Los líderes de los cuatro sectores deben trabajar en cooperación, a sabiendas de que sus intereses serán protegidos más allá de la transacción en cuestión. Se puede decir que cuando no se actúa con confianza en el desarrollo del cluster, las personas actúan sólo en función de sus intereses a corto plazo, transacción por transacción, dispuestas a abandonar rápidamente ante la menor duda. La confianza se ha de construir poco a poco, a través de la infraestructuras sociales, tales como asociaciones profesionales, clubes sociales, y otras formas de contacto permanente y de intercambio.
En Malasia a mediados de la década de 2000, visité Cyberjaya, una nueva ciudad forjada en kilómetros de plantaciones de caucho. A primera vista parecía como Palo Alto o de Cupertino. Pero era más bien un pueblo de alta tecnología como los de Potemkin. Los líderes del gobierno, bajo el entonces primer ministro Mahathir Mohamad, eran políticamente de mano dura y hostil, sobre todo hacia las universidades, que temían rebeliones estudiantiles y deslealtad de la facultad. Un profesor me dijo: “El gobierno ha decidido apoyar seriamente la investigación y el desarrollo, y nosotros pretendemos que lo haga.” La colaboración se fue bloqueando por la complicada estructura social de Malasia. El gobierno ha sido dominado por los locales bumiputra (personas descendientes de los indígenas malayos), mientras que la economía se ha desarrollado en gran parte por personas de origen chino, y su relación podría ser débil y llena de desconfianza. La relación del gobierno con el sector de las ONG también ha estado marcada por la desconfianza mutua, los dos sectores eran potencialmente competidores por el poder. Como resultado, Cyberjaya no ha trascendido en su papel y continua como centro de concentración meramente electrónico para las cadenas de suministro globales, y vulnerables a la competencia externa.
Por el contrario, uno de los recientes logros económicos de California se inició con un esfuerzo deliberado para generar confianza en todos los sectores. En 1999, un grupo de cerca de 20 líderes de universidades, institutos de investigación, y el gobierno del estado se reunieron para discutir sobre la economía estatal, entonces candente, preguntándose cómo repartir los puestos de trabajo y otros beneficios económicos más allá de Silicon Valley. Bajo el mandato de Gray Davis, gobernador en ese momento, el estado invirtió 400 millones de dólares como capital inicial (semilla) para desarrollar I+D en alta tecnología. Las universidades y las empresas podrían presentar propuestas sólo de colaboración. Pronto se formaron cuatro importantes nuevos consorcios, o quads: uno en ciencias biológicas, otro en nanotecnología, y dos en tecnologías de la información y comunicación. Una de estas dos últimas sociedades – el Instituto de California para las Telecomunicaciones y la Información (Calit2), con sede en la Universidad de California en Irvine (UCI) y la Universidad de California en San Diego (UCSD) – fue especialmente exitosa. Su director, un físico llamado Larry Smarr, estableció incentivos para fomentar una mayor colaboración dentro de la UCI y la UCSD, reforzando las redes externas con las principales empresas privadas como Qualcomm, Akamai, Agilent, y DuPont. Calit2 también estableció relaciones con grupos empresariales sin ánimo de lucro como Connect, que promueve inversiones en alta tecnología en el área de San Diego. Calit2 se convirtió en un centro de innovación para la aplicación de tecnologías de información y las comunicaciones en la asistencia sanitaria, incluidos los nuevos enfoques para el manejo de materiales peligrosos y zonas catastróficas. Un proyecto de Calit2 es Telios, un sistema operativo que utiliza sensores y monitores para reunir los datos médicos, la asociación de especialistas en la UCI con los pacientes y personal médico en las clínicas comunitarias. El propio Smarr se convirtió en una figura destacada en el movimiento quantified health, lo que anima a otra gente para continuar avanzando en las estadísticas médicas que utilizan tecnologías como las que Calit2 ha desarrollado.
Adecuado Clima Organizacional
Debido a que los empresarios están, en general, abiertos a la reforma de la organización y se oponen a la burocracia improductiva, los clusters pueden y deben convertirse en semilleros de innovación organizativa. Un sistema quad exitoso necesita organizaciones que están dispuestas a reformarse a sí mismas continuamente, y a colaborar en la construcción de capacidades del cluster en su conjunto, difundiendo buenas prácticas de gestión de una organización a otra. Infosys, por ejemplo, ha creado y difundido una gran variedad de nuevos enfoques de gestión propios, incluyendo redes internas captadoras de ideas. La compañía ofrece una variedad de premios – reconocimiento interno tanto como económico – a los empleados que las proponen. Como consecuencia, algunas personas con mentalidad empresarial dentro de la organización disponen de una vía rápida para su promoción. Esta práctica, inusual para la India en el momento de su lanzamiento, se ha extendido a otras empresas en Bangalore.
A veces, la propagación de la gestión de la innovación se lleva a cabo a través de contratos explícitos: “Si trabajamos juntos, entonces usted tendrá que hacer cambios para que podamos colaborar de manera efectiva y eficiente.” A veces sucede de manera más informal, como gerentes y ejecutivos se copian ideas y enfoques sobre la marcha de sus miembros o compañeros del quad. También puede ocurrir a través de la comunicación formal: En Washington D.C., la Mesa Redonda Gobierno-Universidad-Investigación-Empresa de del Consejo Nacional de Investigaciones busca las mejores prácticas para las asociaciones público-privadas de la universidad, compartiendo con sus miembros y distribuyendo ampliamente la información entre las partes interesadas.
La innovación en la gestión también se difunde a través de las instituciones financieras – ya sean basadas en el gobierno tal como la U.S. National Science Foundation o las filantrópicas y sin ánimo de lucro – que cada vez requieren más concesionarios para crear alianzas entre sectores. A los investigadores de la Universidad, por ejemplo, se les puede pedir que trabajen con las comunidades locales, el sector privado y los medios de comunicación. Esto a su vez requiere de estas organizaciones para reclutar (y aprender de) las personas con habilidades especiales y experiencia para trabajar en conjunto con diferentes tipos de instituciones. De esta manera, las organizaciones que no están familiarizadas con las reformas del modelo de gestión – incluyendo muchas organizaciones gubernamentales y universidades – descubren que hay mejores maneras de gestionar la mayor parte de sus recursos de personal y de procesos.
Invertir en las personas
La innovación sostenida se deriva de las ideas y acciones de los individuos creativos y capaces. Son especialmente importantes para las agrupaciones innovadoras. En mis entrevistas con los líderes de los quad – tanto altos ejecutivos como empresarios que están empezando – mencionan repetidamente las mismas habilidades, talentos y actitudes. Las personas que pueden combinarlas y ponerlas en acción, son esenciales para el éxito de un clúster. Estos atributos incluyen:
• Síntesis. Se necesitan personas que “conecten los puntos”, convirtiendo en sencillo el contexto relevante de un tema complejo para que todos puedan seguir adelante.
• Perspectiva. Para una colaboración sostenida se necesita gente que debe analizar y comprender el entorno económico y social – el “ecosistema humano” – en el que opera el quad.
• Habilidades de comunicación. Trabajando entre diferentes sectores, los colaboradores deben negociar y convencer a los demás, construyendo coaliciones en pro de la innovación que se movilicen para alcanzar metas que valgan la pena.
• Curiosidad intelectual. Las personas tienen que apasionarse cuestionando y explorando soluciones alternativas conjuntamente, tomando de decisiones con rapidez pero también con visión de largo plazo.
• Empatía. Los que trabajan en estrecha colaboración necesitan de la voluntad inquebrantable de escuchar y entender el punto de vista de otros, aun cuando eso signifique operar fuera de su zona de confort.
• Conocimiento sustancial. Para quienes se dedican a la innovación técnica, los niveles superiores de conocimiento especializado son esenciales, y cuando se combinan con las otras habilidades y actitudes, permiten a la gente a actuar de manera estratégica.
• Experiencia ínter-sectorial. El quad de un cluster exitoso contará con muchas personas con experiencia más allá de su propio campo, preferiblemente en otro país o sector económico. Este es un efecto secundario positivo del fenómeno conocido como “puerta giratoria”, en el que la gente se puede mover de una empresa a otra. Cuanto más amplia sea la gama de experiencias, más profunda es la empatía y más se afinan las habilidades de un individuo para cruzar con mayor probabilidad de éxito las barreras de la comunicación y la negociación.
En conjunto, estos atributos permiten a la gente pensar, actuar y moverse a través de todo tipo de barreras institucionales y sectoriales, así como nacionales o regionales.
Crear innovación sostenible
En la Annenberg School, hemos visto de primera mano el valor de este tipo de colaboración – y el esfuerzo intenso y sostenido que requiere. Estamos profundamente involucrados en un esfuerzo basado en los quad para construir un cluster económico en Los Ángeles. Para lograrlo, nos estamos asociando con los principales líderes empresariales, los responsables de la ciudad y representantes del gobierno del condado, los presidentes de las startups, las fundaciones locales y los institutos de investigación. En nuestra propia universidad, hemos puesto en marcha nuevas prácticas e incentivos, incluyendo becas o subvenciones a los innovadores incipientes, cursos sobre innovación y espíritu emprendedor, y nuevas industrias – apoyadas con el conocimiento del Annenberg Lab, donde los estudiantes de la universidad pueden venir a colaborar y experimentar. El laboratorio está formado por 15 socios corporativos incluyendo a Verizon, Warner Brothers, y la empresa petrolífera brasileña Petrobras. Ahora estamos reclutando museos y otras organizaciones sin ánimo de lucro.
También hemos establecido de forma explícita el desarrollo de competencias – de la organización y de las personas – que pueden cerrar estas conexiones. Hemos renovado nuestras prácticas de desarrollo personal, contratación de nuevos profesores que trabajan en forma interdisciplinaria para la producción de la innovación, y contratado a varias personas de alto nivel con experiencia en los sectores no académicos – expertos en la creación de alianzas o asociaciones.
Como en todos los puzzles, la parte más difícil es enlazar las piezas separadas del modelo para crear un todo integrado, en el que se refuerzan mutuamente. El quad obtiene el éxito cuando de él se desprende un conjunto compartido de normas y valores, la formación de una cultura común que da la bienvenida a la innovación. Como Barry Jaruzelski, Loehr John, Richard y Holman en su estudio de las prácticas empresariales de innovación de 2010 (“The Global Innovation 1000: Why Culture Is Key,” s+b, Winter 2011) , el mejor atributo cultural citado por las empresas innovadoras de éxito es “estar abierto a las ideas procedentes de fuentes externas.”
A pesar de que la tecnología de las comunicaciones hace que sea más fácil de conectar con gente de todo el mundo, el valor de los clusters se mantendrá. Las regiones continuarán compitiendo para convertirse en el próximo Silicon Valley o Bangalore. Tendrán éxito aquellas que cultiven deliberadamente a personas con talento, creativas, que fomenten las reformas en el management para promover la innovación, y que creen redes entre los principales líderes. Al centrarse en estos tres puntos de influencia, los líderes de un cluster pueden reunir a los cuatro sectores esenciales – público, privado, civil y académico – para apoyar a una comunidad que se convierta, en sí misma, en un motor de la innovación sostenible y del crecimiento económico.
Autor:Ernest J. Wilson III
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