Fomentar un ambiente de trabajo que propicie la creatividad es una de las prioridades más importantes para muchas empresas, y no es de extrañar por qué. Las empresas calificadas como más creativas superan a sus competidoras en el crecimiento de sus ingresos y en cuota de mercado, y tienen un 50% más de probabilidad de ser líderes del mercado.
Algunas empresas tratan de inspirar la creatividad mediante enormes incentivos (por ejemplo, Google invita regularmente a personajes famosos como Lady Gaga su oficina para dar conferencias), pero hay una estrategia que no suele tenerse en cuenta para alimentar la inspiración a largo plazo: la incomodidad creativa. Un ambiente de incomodidad contribuye a la creatividad, sacando a las personas de sus patrones de pensamiento normales, fomentando el pensamiento creativo y que asuman riesgos.
Pero hay una línea muy fina entre la creación de la incomodidad y que aflore el miedo. El primer paso para cultivar un ambiente de máxima creatividad es entender esta diferencia.
Como manager, he visto en primera persona aflorar el miedo en el puesto de trabajo. En Yesware, una startup de ventas de software por correo electrónico, utilizábamos hojas de ruta por producto para decidir qué íbamos a desarrollar y cómo lo íbamos a ejecutar. Cuando empezamos a crear estas hojas de ruta, nuestros objetivos eran rígidos y establecíamos plazos fijos para realizarlos, creando una sensación de miedo impulsada por la urgencia.
El miedo a menudo se manifiesta en respuestas primarias como correr, esconderse o apartarse de la amenaza. En el trabajo, el miedo hace que las personas pierdan de vista los objetivos de la empresa y se preocupen más por su autoprotección. Como mi equipo había sufrido contratiempos o imaginado las necesidades cambiantes del mercado, no pudimos innovar – demasiado miedo para arriesgarse a fracasar al ofrecer una opinión o feedback honesto. Luchamos para tener conversaciones productivas, como un verdadero equipo porque todo el mundo estaba preocupado por no lograr el resultado, o incluso ser despedido.
Así que cuando nos sentamos a desarrollar la siguiente hoja de ruta añadimos más valor al equipo. Nos dimos cuenta de que la falta de flexibilidad de la primera hoja de ruta nos llevó al fracaso. Esta vez, en lugar de establecer una checklist, establecimos una visión. Consideramos los objetivos más generales que queríamos lograr y dejamos al equipo decidir cómo ejecutarlos.
Se generó malestar por lo amplios que eran nuestros objetivos al principio, pero dicho malestar nos situó en el límite de una manera diferente a como lo hacía el miedo. El miedo era paralizante, pero el malestar nos hizo querer movernos, querer actuar, desear crear. Cuando elaboramos esta hoja de ruta más aspiracional y menos prefijada, nuestro equipo se sentía mucho más cómodo haciendo preguntas como “¿Por qué?” y “¿Es ésta la mejor manera?” o “¿Qué ocurriría si…?” También se sentían más cómodos comunicándose con el resto del equipo y trabajaban juntos para resolver los problemas.
De esta forma he llegado a aprender con mi experiencia, que el nivel adecuado de incomodidad en una oficina requiere vigilancia. Estos son los cinco pasos que utilizo para mejorar en el fomento de la incomodidad creativa de mi equipo:
1. Empezar con comunicación. La comunicación abierta y honesta en todos los niveles genera comprensión y mejora del clima para cada individuo. Si todo el mundo sabe lo que se espera de los miembros de su equipo y cuál es su papel en el objetivo final, estarán predispuestos a ser proactivos, no reactivos, porque entienden cómo su trabajo encaja en las metas de la empresa.
En Yesware, utilizamos un método para establecer objetivos llamados OKRs, siglas de “objectives and key results”. Cualquier persona en la empresa puede verlos. Los objetivos son amplios y más aspiracionales que objetivos tales como “desarrolle dos novedades este trimestre”. Los resultados clave son específicas y contienen acciones concretas: “aumentar el número de usuarios que completaron su incorporación en un 30 por ciento”. Los OKRs abren canales abiertos de comunicación y proporcionan un método para mantener claridad y transparencia.
2. Involucrar a toda la organización. En lugar empezar con una reunión para asignar a los empleados su próximo proyecto, mejor recibir sus inputs y permitirles participar desde el principio. Cuando mi equipo va a diseñar un nuevo producto o función, tenemos una breve sesión en grupo donde todos – diseñadores, ingenieros, ejecutivos – trabajan en conjunto para desarrollar a un plan visual. Disponer de una variada cantidad de inputs no sólo nos ayuda a desarrollar el mejor producto posible, sino que también predispone a todos para ejecutar el plan una vez que esté preparado. Los empleados tienen una comprensión muy clara de lo que van a hacer y por qué, lo que a menudo conduce a una mayor inversión personal en el proyecto.
3. Confianza. El aumento de participación de los empleados ayuda a crear un sentimiento de confianza. Para permitir a los empleados tomar grandes riesgos y trabajar creativamente, es necesario darles espacio para hacerlo.
Recientemente dimos a nuestro equipo de ingeniería casi el control total sobre en qué trabajar y con quién trabajar, pidiéndoles solamente que informen regularmente sobre cómo su trabajo aporta valor a la empresa. Esto era justo lo contrario de “cómodo” para el equipo directivo, ya que no teníamos idea de lo que iba a suceder y menos control sobre los desarrollos que producirían los empleados. Pero sabíamos que el nivel de incomodidad permitiría mucha mayor creatividad y capacidad de elección.
4. Revisar, Reevaluar, Repetir. Nuestro plan no funcionó bien. Después de la comunicación con el equipo, nos encontramos que mientras que algunas personas les gustaba la oportunidad y la aprovecharon, la mayoría estaban más interesadas en entender cómo, no en qué construir. Fue una experiencia de aprendizaje importante para ambas partes y nos permitió la oportunidad de comunicarnos sobre el proceso. Ahora tenemos un plan mejor y más eficaz para el futuro.
Este replanteamiento y reevaluación regular es esencial para mantener la incomodidad sin caer en el miedo. Es fácil centrarse sólo en el próximo desarrollo, por lo que cada cuatro semanas tenemos “exposiciones retrospectivas”, donde se habla de lo que funciona, lo que no, y cómo lo podemos cambiar. De esta manera, estamos en constante revisión acerca de nuestro proceso y comunicándonos entre nosotros. También tenemos flexibilidad para probar nuevas opciones a medida que continuamos trabajando para encontrar la productividad óptima.
5. Ser creativo. El objetivo final es inspirar un poco de creatividad en el lugar de trabajo, entonces ¿no tiene sentido ser creativo también en el proceso? Tengo varias estrategias para mi equipo – por ejemplo, permitirles conocer como un usuario puede estar muy entusiasmado con la nueva funcionalidad o desarrollo. Así en lugar de entregar el producto a su jefe, el equipo siente como que está entregando el producto para el beneficio de un usuario final. También el objetivo de presentar un nuevo desarrollo o producto en una conferencia o en una feria de muestras, crea una sensación de incomodidad y emoción. Aunque la conferencia no suponga una fecha límite comprometida, todo el mundo está motivado por la idea de una gran inauguración.
Al final del día, se trata de que encontremos la cantidad de incomodidad creativa que funcione para nosotros y nuestro equipo. Puede requerir un poco de ensayo y error, pero el resultado final será un equipo más productivo y un mejor lugar de trabajo.
Autor: Jack Levirne
Fuente: Harvard Business Review