Cualquier persona que lleva años trabajando en su empresa sabe exactamente cómo puede cambiar ésta a lo largo de los años – quienes son las personas más relevantes, qué esperan sus clientes o cuáles son las habilidades más valoradas en sus empleados. Pero sólo hay algo que se mantiene invariable en el tiempo: lo que representa o simboliza la marca, el lenguaje compartido por sus empleados o su cultura singular. Utilizamos el término ADN organizacional como una metáfora para señalar los factores organizacionales y culturales subyacentes que definen la personalidad de una organización y determinan si su influencia es fuerte o débil en la ejecución de la estrategia.
Este año se cumple el décimo aniversario de nuestro trabajo sobre el ADN organizacional. Desde nuestro primer artículo en 2004, que hemos analizado más de 220.000 encuestas en línea en la que las personas describen la personalidad y la conducta de su empresa. En medio de la turbulencia de los cambiantes entornos empresariales y personales, 10 principios se han demostrado útiles para mejorar el progreso de las personas y liberar el potencial de la organización.
1. Hay pocos patrones de personalidad organizacional. Cada empresa puede parecer única pero, en un sentido amplio, su conducta puede encajarse en tan sólo siete patrones de comportamiento (en orden de menor a mayor eficacia en la gestión empresarial): Pasiva-Agresiva, Sobre-Gestionada, Descoordinada, Sobre-Expandida, Just-in-time, Precisión Militar y Resiliente (Ver Tipologia de organizaciones enfermas y sanas). Las personas que realizan nuestra encuesta online (Org DNA Profiler®) continúan hasta identificar su empresa con uno de estos arquetipos, independientemente de su tipo industria y su geografía. Ello significa que, no importa cuán complicado pueda parecer su problema de conducta, anteriormente otras compañías se han enfrentado a él – y algunas han sobrevivido a menudo cambiando su personalidad organizacional.
2. Las empresas son un mosaico de personalidades. La mayoría de las empresas contienen una mezcla de personalidades – especialmente las que tienen dos, tres, o más unidades de negocio con diferentes patrones de comportamiento. Esto es especialmente cierto en las empresas que han hecho grandes adquisiciones. Por ejemplo, una potente empresa tecnológica de 20 años de edad, podría ser una organización “resiliente”. Sin embargo, su división de salud tecnología recién adquirida coincide con el perfil “sobre-expandida”, caracterizado por un talento empresarial inteligente, pero por la falta de disciplina colectiva.
3. Predomina la debilidad en la gestión. Hay siempre una elevada conexión entre el patrón de personalidad de la organización y lo bien que la organización ejecuta su estrategia. Cuando analizamos nuestros datos obtenidos recientememente (de más de 20.000 encuestados), descubrimos que la friolera del 48 % encaja un perfil que se distingue por la debilidad en la gestión. Y el 11 % encaja con el más desconcertante de los perfiles: la organización “pasivo-agresiva”, en el que las personas hablan mucho de los resultados pero que consistentemente socavan los esfuerzos necesarios para conseguirlos.
4. Una gestión fuerte no es auto-sostenible. El 52 % de los encuestados que responde a un arquetipo de gestión fuerte no puede permitirse el lujo de ser complaciente. En nuestra experiencia, incluso una empresa con el perfil más deseable, la organización resiliente, debe trabajar continuamente para mantenerse en la cima. Por ejemplo, sus líderes deben buscar sin descanso la retroalimentación de las personas más cercanas al mercado, fomentando y actuando sobre las críticas de los clientes y empleados de primera línea, y la adopción de medidas para abordar los problemas menores antes de que se conviertan en problemas mayores.
5. El rendimiento se basa en factores interdependientes. EL ADN de una organización se compone de cuatro pares de bloques: proceso de decisión y normas, motivadores y compromisos, información y modos de pensar, y estructura y redes. La forma en que se combinan los bloques determina la aptitud de la empresa para su gestión. Es fundamental, entonces, para las empresas que quieren mejorar su gestión considerar los bloques en su conjunto y no individualmente.
6. El organigrama no es la solución. Muchos líderes empresariales caen en una trampa común: piensan que el cambio de la estructura de su organización va a resolver sus problemas. Pueden eliminar las capas de gestión importantes y reducir, de esa manera, temporalmente los costos, pero muy pronto, las capas se arrastran de nuevo y, a corto plazo, la eficiencia desaparece. Vemos la estructura como la piedra angular, no la piedra angular. Es mejor cambiar otros elementos formales en primer lugar, tales como los criterios en la toma de decisiones, los agentes motivadores y los flujos de información, y luego realizar los cambios estructurales necesarios para apoyar a la empresa una vez revitalizada.
7. Los intangibles son importantes. Esos elementos formales del ADN organizacional son atractivos para las empresas porque son tangibles. Pueden ser fácilmente definidos y medidos. Pero son sólo la mitad de la historia. Las empresas a menudo se dan cuenta de esto después de que han hecho cambios significativos – reasignado los procesos de toma de decisión, reelaborado el organigrama, estableciendo nuevos incentivos, o creando sistemas de intercambio de conocimientos, sin embargo, no obtienen los resultados esperados. Ello es debido a que ignoran los elementos informales, los intangibles. Estos incluyen normas (cual la gente piensa que es la manera correcta de comportarse), compromisos (las promesas por las cuales la gente se siente motivada), mentalidades o paradigmas (actitudes y creencias profundamente arraigadas), y redes (conexiones entre los empleados fuera de la estructura formal). Todos ellos influyen notablemente en las formas de pensar, sentir, comunicarse y comportarse los empleados. Hasta que se aprende a influir en estos factores, el esfuerzo por mejorar el rendimiento en la gestión estará desequilibrado.
8. El proceso de decisión y el flujo de información. El proceso de decisión y el contenido de la información son dos veces más potentes que la estructura y los agentes motivadores para alcanzar a una organización eficaz. Analizamos docenas de compañías con una gestión eficaz y descubrimos que la información obtuvo la correlación más fuerte con la eficacia n la gestión en el 54 %, de los casos y el proceso de decisión en el 50 %. Mientras que la estructura se situó en el 25 %. Ello puede puede explicar por que vemos cada vez más empresas que hacen un uso inteligente de la tecnología de la información digital para diferenciarse. Pero estos cambios también pueden darse con un bajo nivel tecnológico. Una de las empresas aumentó su rendimiento mediante el establecimiento de reuniones periódicas para garantizar que las personas en la parte superior y la parte inferior de la jerarquía hablaban regularmente, y la información fluía de manera más eficaz entre ellos.
9. Los factores informales cambian cuando te enfocas en lo que funciona. El mejor enfoque para la mejora de los intangibles como las normas y los compromisos es usarlos como fuerza de transformación. Así, en lugar de tratar de cambiar la cultura de su empresa, utilice sus fortalezas intangibles para ayudar a mejorarla. Suponga que su empresa está perdiendo clientes a pesar de tener un profundo compromiso con el servicio al cliente. Al centrar la atención en algunos comportamientos poderosos y positivos, se puede extraer dicho compromiso y aumentar las tasas de retención de clientes.
10. El alto rendimiento no se puede conseguir de una manera aislada. Es raro que los departamentos o unidades de negocio trabajan de forma aislada. Los cambios son más propensos a perdurar cuando se hacen de manera integral, en toda la empresa o la división. Producción necesita saber que Comercial tiene la intención de vender, y Comercial, a su vez, tiene que saber lo que Marketing va a promocionar. Cuanto mayor sea la conectividad entre los diferentes grupos o funciones, más eficaz llegará a ser.
Publicado por: Gary L. Neilsonn y Jaime Estupiñán